Der Ansatz erinnert an Zeiten, in denen Automatisierung nicht nur als teuer, sondern durch bis auf das letzte Prozent ausgereizte Optimierung oft auch als veränderungsunfähig galt. Heutige Systeme punkten, u.a. per KI, mit Anpassungsfähigkeit. Denn «zuviel» Effizienz kann den Wandel auch blockieren. Sagt Ben Schulz.
B.Schulz
Schulz, Geschäftsführer eines 2001 gegründeten Beratungshauses mit einem Team von zehn Mitarbeitenden und Sitz im deutschen Dillenburg Frohnhausen, versteigt sich sogar zu der Behauptung, dass ein zu straff organisiertes Korsett an Vorgaben Veränderungen regelrecht sabotiert. Ein typisch deutsches Phänomen, das sonst eigentlich zu den Erfolgsfaktoren von Präzision getriebener Export-Qualität zählt?
Die deutsche Industrie, so Schulz, investiere Milliarden in Effizienzprogramme, Automatisierung und Kostensenkung. Und verliere dabei an Handlungsfähigkeit. «Effizienzprogramme lösen operative Probleme», sagt Schulz. Aber sie erzeugen wiederum andere. «Wer glaubt, Transformation lasse sich durch Kennzahlen und Kontrolle steuern, blockiert den Wandel.» Was bei einer Stereoanlage und in der Audiotechnik sozusagen einer «Übersteuerung» gleichkäme.
Schulz bezieht sich hier indessen eher auf einen Mangel in der Unternehmens-Kultur. «Energiepreise, Lieferkettenrisiken, Standortdebatten und Fachkräftemangel», sagt er, «treffen auf eine Führungspraxis, die aus einer stabilen Welt stammt». Viele Industrieunternehmen reagierten mit mehr Reporting, engeren Vorgaben und zusätzlicher Kontrolle. «Das ist nachvollziehbar. Und gleichzeitig fatal», so Schulz. «In Unsicherheit wirkt Kontrolle wie ein Bremsklotz.» In vielen Unternehmen sei die Führung stark technik- und prozessorientiert. Präzision, Taktzeit und Qualität stünden im Mittelpunkt. Doch sobald Veränderung zur Daueraufgabe werde, kippe das System.
Das Problem der Übersteuerung
«Mitarbeitende erleben Transformation als Verlust von Einfluss», sagt Schulz. Je stärker die Leitung versuche, das mit Zahlen zu kompensieren, desto grösser werde die innere Kündigung. «Kurzarbeit, Automatisierung und Reorganisationen verstärken den Effekt». Besonders in Werkhallen entstehe das Gefühl, Objekt von Entscheidungen zu sein. «Wer nicht versteht, warum etwas passiert, übernimmt keine Verantwortung», so Schulz. Die Folgen seien messbar: sinkende Veränderungsbereitschaft, verdeckte Fehler, langsame Umsetzung.
Vor diesem Hintergrund fordert Schulz ein radikal erweitertes Führungsverständnis. Sein Ansatz: «Hope & Trust Leadership». «Hoffnung wird in Unternehmen oft belächelt. Zu Unrecht», sagt er. «Hoffnung ist eine Führungsleistung. Sie entscheidet darüber, ob Menschen mitgehen oder innerlich aussteigen.» Hoffnung bedeute dabei keine Beschwichtigung. Im Gegenteil. «Hoffnung entsteht durch Klarheit. Durch ehrliche Antworten auf unbequeme Fragen», so Schulz. Mitarbeitende wollten wissen, wofür sich Anstrengung lohnt, welche Rolle sie künftig spielen und welche Entscheidungen unumkehrbar sind.
Der zweite Hebel sei Vertrauen. In vielen Industrieunternehmen gelte es noch immer als «weicher Faktor». Schulz widerspricht deutlich: «Vertrauen ist ein Produktivitätsfaktor. Wo Vertrauen fehlt, dauert jede Entscheidung länger.» Gerade in komplexen Transformationsphasen wirke Vertrauen wie ein Beschleuniger. Gefragt seien deshalb
• Orientierung statt Durchhalteparolen
• Transparenz statt Machtwissen
• Präsenz statt Anweisung
Vertrauen schlägt Kontrolle
«Führung zeigt sich nicht im Leitbild, sondern im Verhalten», sagt Schulz. «In jeder Schicht. In jedem Gespräch.» Besonders mittelständische Industrieunternehmen stünden laut Schulz an einem Wendepunkt. Nähe zur Belegschaft sei ein struktureller Vorteil. «Wer diesen Vorteil nutzt, kann Vertrauen systematisch aufbauen», sagt er. Wer ihn verspielt, verliere Fachkräfte, Innovationskraft und Umsetzungsgeschwindigkeit. Für Schulz ist klar: «Hope & Trust Leadership» ist kein Trend und kein Kulturprojekt. «Es ist eine wirtschaftliche Notwendigkeit. Die Industrie muss sich entscheiden: mehr Kontrolle oder mehr Handlungsfähigkeit.»
Ob dies eine «Entweder-Oder»-Entscheidung, oder nicht eher eine Frage der Balance zwischen Beidem ist, mag dahingestellt bleiben, ist aber mit Sicherheit eine eingehende Erörterung wert.
